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OUTILS DU BUSINESS - MODÉLISATION

PROCESSUS

Le processus est un élément important de la modélisation. Mais dans son utilisation pratique, la grande liberté qu'il offre dans son assemblage n'est pas sans poser de problème, notamment les schémas "spaghettis" et les enchaînements trop complexes pour être lisibles.

Un processus est un système d'activités en corrélation qui transforme des éléments d'entrées en éléments de sorties. Voir les définitions des normes au glosssaire).
 
Schématiquement, nous avons :
 
 
 
Dès qu'il y a transformation, il y a processus. Par abus de langage, nous dirons également que le processus est le modèle qui représente cette transformation. Dans ce cas, le processus est un langage qui permet de modéliser les activités de l'entreprise (et de toute organisme en général) et son formalisme permet de visualiser les étapes de la transformation. Nous parlerons, dans ce cas, de processus langage.
 
Ainsi, pour une entreprise, dire qu'il n'y a pas de processus est un non sens car il y a toujours transformation (sinon l'entreprise n'existe pas). En fait, dire qu'il n'y a pas de processus est en réalité dire que les processus ne sont pas décrits, ne sont pas formalisés, ce qui est monnaie courante.
 
Les éléments clés du processus :
Dans une entreprise, les processus existent toujours, mais on ne sait pas où ils sont et les identifier est un exercice difficile. En effet, on ne va pas décrire "le quotidien" (j'ouvre le tiroir, je prend le dossier des réclamations...) et on va essayer de se concentrer sur l'essentiel.
 
De part sa fonction de description et de mise en relation logique de la chaîne de transformation, le processus joue à la fois un rôle d'explication ( répond au comment) et à la fois un moyen d'action (ou agir).
 
Il faut donc :
  1. identifier les processus significatifs,
  2. déterminer le niveau de granulométrie de la description.
Processus et valeur ajoutée :
Pour l'entreprise, quel sera le fil conducteur de la description d'un processus ?
 
Pour guide, nous retiendrons ce que les normes de management attendent du processus (ISO 9001, ISO 20000...) : suivre la transformation de bout en bout depuis la demande client jusqu'à la satisfaction de son besoin.
 
Nous retiendrons plus particulièrement ce qui intéresse à la fois le client et la Direction Générale : la valeur ajoutée. Si le client achète c'est qu'il y trouve un intérêt. Si la Direction Générale vend, c'est qu'elle y trouve un intérêt. La valeur ajoutée est le dénominateur commun entre les parties prenantes. Le processus est le fil de la relation entre le client et le fournisseur concentré sur la création de valeur ajoutée.
 
Ainsi, la description du processus suivra la chaîne de valeur ajoutée, des transformations successives, depuis la demande jusqu'à la livraison.
 
Comment évaluer la valeur ajoutée : c'est la différence entre ce que le client est prêt à payer et le coût des ressources des transformations successives. C'est une question qui intéresse au plus au point la Direction Générale, et même les actionnaires.
 
Simple comme bonjour ! Oui sur le papier (ou sur le Net !) mais difficile dans la pratique.
 
Les ressources se partagent en :
  1. compétences,
  2. infrastructures,
  3. organisation.
 
Déterminer le coût de ces ressources n'est pas difficile. A l'inverse, déterminer les contributeurs à la valeur ajoutée est ardu. Ce sont inévitablement les compétences, judicieusement seondées par les infrastructures (rôle de l'organisation). Mais quelle est l'étape cruciale, quelle est l'activité déterminante dans la valeur ajoutée ? Les règles ne peuvent être que déterminées par l'entreprise. NUMERAL ADVANCE peut y participer avec le principe du Tableau Général .
 
Une fois ces règles fixées, on peut construire la chaîne de valeur ajoutée.
 
Et c'est là qu'intervient la plus grande difficulté : l'évolution des demandes entraîne l'évolution des offres et la répercussion est quasi immédiate : l'évolution des processus.
 
Les évolutions du processus :
Nous avons dit que pour être efficace, un processus ne s'attachait qu'à décrire les activités clés de la valeur ajoutée. Le processus n'est donc qu'une description partielle de toutes les activités de l'entreprise. Les marchés bougent, les compétences évoluent, les organisations s'adaptent... et les processus doivent suivre.
 
Il existe donc un risque important au niveau du processus que, suite aux adaptations permanentes de l'entreprise, il ne couvre plus les activités significatives. Le rôle de facteur d'explication et de levier d'action du processus est perdu. Il ne sert donc plus à rien et il devient urgent de l'adapter. C'est la gestion des processus et les outils informatiques de gestion automatique de type workflow sont ici d'une grande utilité.
 
Le pilotage et la revue de processus :
Le processus est un outil de pilotage de l'activité qui est suivi par la Direction. Un processus est donc doté d'indicateurs, d'objectifs et de moyens de contrôle. Pour piloter l'activité, le processus suit les indicateurs opérationnels liés aux outputs. Ce sont des indicateurs de produits ou de service.
Mais le processus doit être lui même piloté et contrôlé. Ce sont les indicateurs de processus.
La revue de processus est l'action de diagnostic sur la performance du processus, par comparaison entre les résultats et les objectifs, et de l'amélioration continue. La performance s'analyse aussi bien sur les outputs obtenus que sur le comportement du processus lui même. Certains affirment : si le processus est bon, l'output est forcément bon. C'est une affirmation vraie dans son principe mais rarement confirmée sur le terrain.
 
Le modèle de processus :
Dans une entreprise, il y a rarement un seul processus qui décrit toutes les activités et toutes les fonctions. Par exemple, pour une entreprise de fabrication de jouets, nous avons les processus de vente, développement, fabrication et suivi après-vente. Un modèle de processus est un ensemble de processus cohérents entre eux et qui participent à l'ensemble des métiers de l'entreprise. Certains référentiel de sécurité ou de qualité présentent des modèles de processus. Par exemple, l'ISO 9001 indique de regrouper les processus en Management - Réalisation - Support. De même, l'ISO 20000 propose un modèle de processus fondé sur les principes de l'ITIL.
Pour obtenir un modèle, il faut assembler les processus entre eux. Il n'y a aucune règle d'assemblage car le contexte devient vite assez complexe. Avoir un bon modèle de processus est une source importante d'amélioration.
 
La mise en oeuvre du processus : les procédures
Le processus se contente de décrire la transformation. Il répond donc à la fonction, au quoi, c'est-à-dire ce que l'on veut faire. Une fois le quoi déterminé, il faut décrire comment on va le faire. C'est le rôle des procédures qui doivent être considérées comme des modes opératoires pour la mise en oeuvre d'un processus. Une procédure est donc l'interaction entre le processus et l'organisation car les compétences mobilisées dans le processus sauront, grâce aux procédures, comme intervenir concrètement dans le processus.
Une procédure n'a pas d'indicateur, sauf le Oui / Non : elle est exécutée ou elle n'est pas exécutée. Un audit de procédures vérifie simplement leur bonne exécution alors qu'un audit de processus analyse les résultats quantifiés obtenus et dresse un plan d'action pour l'amélioration.