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PRINCIPES OPÉRATIONNELS - QUALITÉ EN ACTION

QUALITÉ OPÉRATIONNELLE

Les standards ne fixent aucune définition particulière pour la Qualité opérationnelle.

Nous retiendrons que c'est un ensemble d'actions coordonnées pour diminuer les défauts et accélérer les flux. En réalité, nous expliquons pourquoi le rôle moteur de la Qualité opérationnelle est tenu par l'optimisation des flux et dont l'un des moyens de cette optimisation est la diminution des défauts.

Ces actions coordonnées,nous les appellerons les Bonnes Pratiques. Les Bonnes Pratiques représentent les activités essentielles du Système de Management de la Qualité (SMQ) qu'il soit interne ou qu'il provienne d'un standard (ISO 9001, ISO 20000...).

Nous décrivons en même temps la synergie entre la Qualité opérationnelle et le Business.

La Qualité intégrée dans la démarche Business : c'est la Qualité opérationnelle de NUMERAL ADVANCE !

La Qualité opérationnelle reprend les premières étapes de l'Excellence opérationnelle.



Les Bonnes Pratiques de la Qualité opérationnelle :

Les Bonnes Pratiques sont des actions, des pratiques ou des retours d'expériences transformées en mode opératoire (idéalement introduites dans les modes opératoires des logiciels) qui contribuent à la valeur ajoutée des activités et des processus. Les "expertises" d'une entreprise sont résumées, en grande partie, dans les Bonnes Pratiques et elles sont à l'origine de très forte valeur ajoutée.

La première étape est de répondre aux objectifs qualité (Qualité par les objectifs) . A partir de la démarche qualité pour répondre aux objectifs, nous élargissons à la qualité opérationnelle en introduisant les Bonnes Pratiques dont les principales sont les suivantes :


1) Faciliter les échanges avec les marchés et bénéficier des coûts partagés :

Revenons sur les fondamentaux de la qualité.

Les normes et les standards sont le résultat d’un consensus et elles sont utilisées par les différents acteurs d’une filière, voire d’un ensemble de filières, pour faciliter les échanges et l’interopérabilité entre les produits, les services et les processus.

Or une démarche de standard est par elle-même une démarche qualité car par son objectif de pratiques communes, elle vise à réduire les non conformités.

Les normes et les standards contribuent à la maîtrise et à la baisse des coûts, d’une part, et aux développements des marchés, d’autre part.

Depuis la nuit des temps, commerce et business sont synonymes d’échanges. Ainsi, pour rapprocher la Qualité du Business, il faut d'abord parler d'échanges. Par sa propriété d'uniformisation générale, la Qualité contribue à l'ouverture des marchés, et donc au développement du chiffre d'affaire.

Une norme qui est adoptée par un marché, surtout international, voit son coût de mise en oeuvre et de gestion fortement diminué pour chaque entreprise.

Le début du XXI ième siécle a vu se développer des standards pour le développement durable, c'est-à-dire des principes de cohabitation entre l'activité économique et l'environnement économique, social et de gestion des ressources naturelles.


2) Faciliter les échanges dans l'entreprise et l'introduction de l'innovation :

Faciliter les échanges est aussi recherché dans le fonctionnement interne d’une entreprise, surtout avec une implémentation à l’international dans de nombreux pays. Les échanges entre entreprises et entre filières se prolongent par les échanges à l’intérieur d’une même entreprise, entre les différents services, pour traiter les inputs et produire les outputs.

Dans l’entreprise, ces échanges et ces transformations sont formalisés par les processus.

La démarche qualité a donc pour effet de faciliter les échanges qui, ramené à l’échelle d’une entreprise, revient à accélérer processus, c’est-à-dire accélérer les flux.

Plus le flux est optimisé, plus l’entreprise est profitable. Nous avons trouvé une mesure pour l’intégration de la qualité dans le business de l’entreprise : le flux. Et cette mesure peut intégrer la mesure de non-conformité : plus les défauts sont en nombre réduits, plus les flux sont accélérés.

Accélérer les flux, l’ISO 9001/2000 n’en parle pas alors que d’autres standards l’intègrent comme le Lean. Voir nos pratiques de la méthode Lean. De plus, les échanges de l'entreprise avec son environnement (ISO 14001, développement durable) se matérialisent également par des flux et le processus devient également le lieu d'échange de l'entreprise ou de l'organisme avec son environnement.

Introduire l'innovation, pour répondre aux attentes des marchés, s'appuie également sur la gestion des flux et surtout de leurs reconfigurations. En effet, une innovation modifie toujours de manière conséquente le chaînage des opérations, l'engagement des responsabilités, le profil d'intervention des nouvelles compétences et le support des partenaires. Sans la modification de tous ces circuits d'échanges, l'innovation reste "au placard". Une bonne maîtrise des pratiques Lean offre des reconfigurations de flux souples et rapides à mettre en oeuvre, facilitant ainsi la diffusion de l'innovation.

Reconfiguration souple et rapide à mettre en oeuvre : c'est l'agilité d'une organisation.

Ainsi le principe moteur de l’intégration de la qualité dans le business est le flux, sa gestion et sa reconfiguration. La qualité contribue à la rentabilité de l'entreprise.


3) Faciliter la compréhension entre les acteurs :

Nous avons vu que la première action dans l’échange était d’accélérer les flux matérialisés dans les processus.

Or pour amplifier les échanges, la seconde étape consiste à s’assurer que les différents acteurs de la valeur ajoutée de l’entreprise se comprennent bien entre eux. Un flux peut s’arrêter si l’un des acteurs ne comprend pas un des éléments de la chaîne.

Il faut donc que les acteurs de la chaîne de valeur ajoutée se comprennent entre eux et le moyen employé est l’utilisation d’un langage formalisé, consigné dans un glossaire ou un dictionnaire. Ce langage appratient à la culture de l'entreprise et il est intégré dans les actions du management opérationnel.

Et nous sommes bien dans une démarche qualité : tous les standards qualité débutent par la description d’un vocabulaire et d’une terminologie. C’est un réflexe traditionnel chez un qualiticien et c’est un réflexe à encourager.

Reste à savoir pourquoi aucune norme n’a imposé le processus de gestion de ce vocabulaire avec celui interne à l’entreprise. Il y a dans une telle démarche des gains considérables de productivité. 

La gestion économique d'une entreprise, c'est-à-dire son développement business, c’est la création d’une dynamique et dans la recherche d’un langage commun entre les différents acteurs, les normes qualité vont participer au développement de cette dynamique.

Enfin, la qualité dans une organisation, avec ses métiers et sa propre culture, ne peut fonctionner sans une compréhension mutuelle au sujet des termes échangés. La qualité, c'est la maîtrise des vocabulaires entre les différents métiers et les différentes pratiques (ventes, ingénierie, logistique, comptabilité...).


4) Analyser les données pour comprendre et agir :

La plupart des standards qualité recommandent le processus d’analyse des données pour comprendre le degré de satisfaction du marché par rapport à l’offre. Par extension, l’analyse de données s’applique aux retours d’expérience et complète ainsi la capitalisation des connaissances.

La Qualité opérationnelle va s'appliquer à produire des résultats de ces analyses directement interprétables par le business et les financiers de l'entreprise.

Les données et leurs analyses par les outils statistiques ou quantitatifs sont donc des éléments clés pour comprendre les objectifs qualité et établir les moyens pour y parvenir.

Voir la méthodologie Six Sigma .


5) Développer des standards internes :

L'accumulation des retours d'expérience doit conduire l'entreprise ou l'organisme à capitaliser sur les meilleures pratiques et établir des standards internes. Le principe du standard interne est de formaliser des seuils de performance, résultats de bonnes pratiques.


6) Développer le système d'information de la démarche qualité:

La démarche qualité et la mise en place de bonnes pratiques ne peuvent se faire sans des informations pertinentes, à jour et disponible. La démarche qualité doit avoir son propre schéma directeur informatique pour organiser et gérer les informations spécifiques à la démarche (données quantitatives, analyse statistique, dénombrement d'incidents, gestion des priorités...) et exploiter au mieux l'apport des technologies de l'information (NTIC).

Par ailleurs, un standard interne se matérialise par des modes d'emploi qui peuvent être diffusés sous forme de fascicules ou intégrés dans les applications informatiques. Voir outils informatiques.


7) Développer les architectures d'entreprise :

La complexité grandissante du businness implique la démarche qualité à gérer des facteurs et des caractéristiques de plus en plus nombreuses et diverses, touchant à la fois les marchés, les partenaires et plus récemment les parties prenantes et les pouvoirs publics (développement durable). L'un des moyens pour gérer cette complexité est de faire appel aux architectures d'entreprises. Leur utilisation va contribuer à identifier des points d'actions pour les démarches qualité ou d'excellence, et ces architectures viendront enrichir le patrimoine des modèles de l'entreprise. Voir Business et architecture .


8) Développer les connaissances :

Les retours d'expériences, les conclusions de l'analyse des données, les échanges entre les métiers, les contacts avec les clients, les recommandations des fournisseurs vont contribuer à enrichir les connaissances et les savoirs faire. Tous ces éléments sont les fondements des activités à valeur ajoutée. C'est la phase ultime de la démarche qualité.


9) Développer le business plan de la démarche qualité :

La démarche qualité, pour être mise en oeuvre, demande des ressources (compétence, formation, infrastructure et système d'information). Ces ressources s'évaluent en % des coûts de structure de l'entreprise.

En retour, la démarche qualité doit générer soit du chiffre d'affaire supplémentaire, soit une rentabilité améliorée, soit les deux à la fois.

Ainsi, le business plan de la qualité est résumé dans les tableaux détaillés au chapitre "Critère et business".

Enfin, l'effort porté sur la qualité doit se concentrer sur une juste répartition entre prévention et correction, selon le tableau suivant :

                   

Résumé des Bonnes Pratiques de la Qualité opérationnelle

. Au préalable, traiter les réclamations et les incidents (voir chapitre précédent),
Bonne Pratique 1 Faciliter les échanges avec les marchés par l'utilisation de normes et de standards,
Bonne Pratique 2 Faciliter les échanges dans l'entreprise et l'introduction de l'innovation (optimisation des flux),
Bonne Pratique 3 Faciliter la compréhension entre les acteurs en formalisant un vocabulaire interne,
Bonne Pratique 4 Recueillir et analyser des données pour comprendre et agir (statistique, analyse quantitative),
Bonne Pratique 5 Etablir des standards internes et le Système de Management de la Qualité (SMQ),
Bonne Pratique 6 Développer le système d'information et le support des NTIC pour la démarche qualité
Bonne Pratique 7 Développer une architecture d'entreprise,
Bonne Pratique 8 Développer les connaissances,
Bonne pratique 9 Développer le business plan de la qualité


Qualité opérationnelle = Qualité par les objectifs + Bonnes Pratiques

Bonnes Pratiques = activités à valeur ajoutée d'un processus = Business

Bonnes Pratiques = contenu d'un Système de Management de la Qualité (SMQ tel qu'ISO 9001...)